Who I am.

今や、企業、社会、国、そして世界の定義と輪郭は、大きく揺らぎ再構築される時代にあります。その時代にあっては、世の中を見つめる自身の「めがね」に対する自覚と批判の姿勢が不可欠です。同時に、自身として変化するにあたっては、時流に惑わされることなく、自らの歴史と個性を客観的に捉え、譲らざるものとして留めることも必要です。その営みは、個人の誇りや自我にも揺さぶりをかけ、悩みと苦しみを伴います。しかし、少し先の未来から見れば、その変革は何ら戸惑うことのない自然な適応であるようにも思われます。その結果として手に入れるのは、自己流への固執でもなく、放棄（その反動としての、他社事例の無条件の受容）でもなく、新しい世界に馴染む新たな固有の姿です。

企業がいてコンサルタントがいる、という、ただ１つの原風景を心にとどめて、形式に縛られず、自身の存在意義を批判的に吟味することを恐れずに、ただひたすらにクライアントの変革に貢献したいと思っています。果たしてそれを所謂「コンサルティング」と呼ぶのかは知りませんが、「コンサルタントである」ということは、そういうことだと思います。

• アジアでの企業経営
• 新規事業の創発と実践
• 現状を越えるための中長期経営ビジョン

日本企業の中国での発展を10年以上に渡り支援してきました。

日本から中国への一方的な資本・知識「移転」モデルから、中国との「共創」モデルへの転換をテーマとして、主に日本企業（消費財・ヘルスケア）の中国戦略再構築、中国企業との提携支援等に取り組んでいます。プロジェクト経験数は100を超えますが、いち「エリア」ではなく全社の経営課題として、中国を捉える姿勢を貫いてきました。

直近では、中国との共創のような新たな取り組みに求められる「観察眼」に関心があります。ヤマト運輸の小倉昌夫氏からユニクロの柳井正氏に至るまで、新事業を生み出す創業経営者の共通点は「観察眼」です。近年、「エスノグラフィックリサーチ」のような形で「観察」に関心が集まっているのも、その証左でしょう。実際、中国での新事業や提携の成功には、消費者や競合からパートナー、そして従業員に対する深く鋭い「観察」が不可欠でした。

この「観察眼」をどのように組織的に鍛え、経営に活かすのか。既存事業の成長が見込めず、新領域に踏み出さざるを得ない中、何をどのように「観察」しなければならないのか。仮説思考を巡らす前段階ともいえる「観察眼」の強化を成長力に繋げる方法を開発しています。

• 日本企業の中国企業との共創
• 経営と観察

経営者にとって企業変革には「恐怖」との対峙があり、これに打ち克つ覚悟と胆力が求められます。これは、結果を出し続けなければならない一流スポーツ選手が、さらなる高みを目指すためにフォームを基本から見直さんとするときの覚悟と通底するものを感じます。そのような局面では真に信頼がおける「パートナー」としてのコーチの存在が不可欠でしょう。経営者にとって、コンサルタントもそのような存在でなくてはならないと認識しています。

企業変革の過程では「創ること」と「壊すこと」とが混在するため、組織は極めて不安定な状態を経験します。「創ること」では一向に火がつかず、「壊すこと」では組織内で極端な摩擦熱が生じがちです。このような難局を乗り切るためには、「戦略づくり」のみならず、推進主体となる「人材づくり」まで踏み込んだ支援が必要だと考えており、これをコンサルティングの信条としております。

• 第二の創業
• 事業と人材の一体開発

オーナー企業や地方企業などのニッチトップ企業のお手伝いを中心にしています。
特に最近では、市場縮小などの事業環境の変化や、経営の世代交代などの体制の変化を契機として、
確固たる地位を築き上げてきた長年の戦略を刷新し、10年後・20年後という長期を見据えた新たな戦略を模索しようとしている企業が増えていると感じています。

既存の戦略・手法を見直す変革は、 “痛み”を伴う非常に難しいプロセスです。
特に、強い事業を持つニッチトップ企業ほど、長年の手法が染み付き、また、社内外の様々な関係者の情理が絡み合っているため、
変革の必要性を社内に醸成し、変革に向けたエネルギーを高めることが非常に難しいのではないかと思います。

一方で、私共に仕事を依頼してくださる企業のご担当者は、
そういった中でも、既存の手法に違和感や限界を感じ、変革に伴う痛みを覚悟されていらっしゃる“変革の推進者”たる方ばかりだと実感しています。
そういった“変革の推進者”たる皆様の感じている違和感や限界を、第3者の立場から言語化し社内に伝播させることで、変革の機運を高め、
新たな事業・体制の創造に向けたよき伴走者として、（時には、正面突破のための補助エンジンとして、）お力添えできることを願ってやみません。

• ニッチトップ企業の変革・第二の創業
• 中長期経営ビジョンの刷新
• 既存事業の資産を活かした新規事業の創出・推進

新規事業についてのご支援を多く経験しています。 特に最近では、サービスの開発・立ち上げまで共同で取り組むなど、半ば事業開発チームの一員のような関わり方をすることが増えてきました。
一般的に（あるいは従来の）新規事業PJは「コンサルタントが事業アイデアを描き、それをクライアント側のメンバーが具現化する」という役割分担であることが多いです。しかしながら、むしろ具現化のフェーズこそコンサルタントの存在が重要になるはずです。
それは、具現化のフェーズでの取り組みが

●社内のノウハウ・資産を未知の事業領域にうまくローカライズしながら（領域のギャップ）、
●社内外の様々な組織・専門家を巻き込み（組織のギャップ）、
●商品を具体化すると同時に事業仮説を洗練し続ける（抽象と具体のギャップ）
そしてそのプロセスを
●「なぜ我々がやるべきなのか」を問う経営者と「どう事業を形にするか」に苦心する担当者の双方が認識を合わせながら進めていく（視点のギャップ）

という4つの「ギャップ」を乗り越える非常にタフなプロセスであるからです。
またこのプロセスは、人と組織を巻き込みながらビジネスを力強く推進する「事業家人材」の育成プロセスでもあります。
4つの「ギャップ」の両岸を自由に行き来しながら事業づくりをサポートする「補助エンジン」であり、そして次代を担う「事業家」の良き伴走者であること。
これをコンサルティングの軸としています。

• 新規事業の共創
• 事業家人材の開発

「価値」をめぐる社会的変化と国内企業の成熟とが進む中、新しい価値を生み出すということが、多くの企業にとってますます切実な課題となっていると思います。企業の組織的創造性が問われる時代です。

私は、「個人の創造性」と「組織の創造性」とは別物であると捉えます。組織的創造性とは「マネージできる何か」であるという直感のもと、その本質について考え続けています。

これまでも、複数の新規事業開発支援プロジェクトに携わってきました。事業開発のプロセスを、単に「事業をひとつ生み出す」ということに留まらず（それだけでも大変なことですが）、組織的創造性の獲得／回復に向けた種火を生み出すプロセスとすることが、私の目指すところです。

• 組織的創造性
• 新規事業開発
• 提供価値の拡張・ピボット

答えのない世界で、答えを探す人たちのパートナーでありたいと願っています。

これまでお付き合いさせて頂いた企業様を見ていると、「このままではダメだ」と感じつつも、「どう変革すればいいのかその答えがない」、というのが多くの方が感じている現状ではないでしょうか。私自身もその一人であったように思います。

世の中のレポートやリサーチ、教科書の中に答えを見つけられる時代は既に過ぎ去っており、
その答えは、客観的な事実と企業特有の極めて主観的な要素を統合した固有解であるため、一筋縄では辿り着けないものなのだと思います。

それでも、変革の時代への一歩を踏み出す方たちのお力になれれば、と考えています。
コンサルタントだけでできることは限られていますが、それはコンサルタントにしかできない役割だと信じています。

• 企業の変革
• 企業の「強さ」、「らしさ」の再定義
• 幹部社員による変革

「アジア」は魅力的な市場である一方、攻略が大変難しい市場である。現地進出している日系企業の大多数が持ち合わせている共通見解ではないでしょうか。
アジア市場は日系企業にとって、生産地としての位置づけから、消費地として役割を変化させつつあり、この点も日系企業がアジア市場との向き合い方の難しさを感じている点だと思います。
人種や言語、宗教の多様性はもちろん、ある市場では日本に追いつけ追い越せと切磋琢磨している一方、デジタル分野など新たな市場領域では、日系企業を遥かに凌駕する力強さを持ち合わせています。

日々ダイナミックに変化する市場環境において、新たな課題に取り組む際、本社からは十分なサポートが受けられず、挑戦意欲の高い現地社員との間で板挟みになるケースが数多く散見されます。そうした中で、真摯に実直に課題に向き合い、関係者を巻き込み、共に汗を流し、事業を少しずつでも前進させていくためのサポート役を担うこと、これこそが私が目指すコンサルタントとしての役割であると考えます。

• 日本とアジアの懸け橋
• 事業推進を通じた人材育成
• 事業を自分事として捉える組織風土の醸成

企業が創出する価値は、利益のみでは測りきれません。
利益は間違いなく一つの重要な価値判断基準です。
しかしそれと同時に、経営には別の「モノサシ」が必要不可欠であり、経済が成熟して成長が停滞する中においてはその必要性は高まるばかりです。
企業の変革は、その企業らしい「モノサシ」を考えるところから始まるはずです。

その企業らしい「モノサシ」を考え抜いたら、次はその「モノサシ」に沿った価値の創造を模索していくことになります。
この価値は、フィーとの等価交換によって我々から生まれものではありません。
クライアントと同じモノゴトを、別の視点から観察し、解釈し、描写することによって「共創」されるものです。

「モノサシ」の再定義と価値の「共創」を通じて、企業・人材を「深耕」するところまでが企業の変革のプロセスです。
クライアントの中で風土や意識が耕されなければ、自発的に新しい芽が出て育つことは無いからです。

私は、本当の意味での企業変革をご支援したいと思っています。

• 「モノサシ」の再定義
• 新しい価値の「共創」
• 企業・人材の「深耕」